Shelter-fenomenet

Det här är ett fenomen som jag har stött på genom åren i vården:

Det beslutas någonstans att tillskapa en speciell enhet med ett avgränsat uppdrag. Det spelar rätt liten roll vad det är för ett uppdrag, men oftast rör det sig om kraftsamling kring en diagnosgrupp.

Entusiastiska medarbetare söker sig till den nystartade enheten och börjar skapa struktur och arbetssätt. Initialt erbjuder man engagerad vård och har nöjda patienter. I början är det tomt i tidböckerna och alla kan erbjudas snabb tid. Ryktet sprider sig om en specialiserad enhet.

…sen väntar man några år…

Det är fullt i tidböckerna. Man hinner inte med. Köerna växer och väntetiden för kontakt blir orimligt lång. Man börjar införa krav på de som skriver remisser på hur texterna ska utformas och efterhand pratar man om remisstopp, dvs att man slutar ta emot remisser över huvud taget. Det blir en enorm skillnad mellan de patienter som är omhändertagna, och som får massiva insatser och de patienter som inte släpps in, och som därmed blir utan insatser.

Enheten har då börjat skapa sig en egen kultur. Man har arbetat fram en struktur för sitt arbete som inte kan förändras. Det blir en stämning av inbördes beundran där man stöttar varandra, men också kritiserar den som inte följer strukturen. Nya medarbetare accepteras om de bekänner sig till arbetsmodellen, men nytänk är inte populärt. Metoden för insatserna är viktigare än målet. I detta sprids också en skräck att göra fel, då brott mot metoden är allvarligare än långa köer eller dålig vård.

Man förlorar kontakten med vårdgrannar och ser på sig själva som experter.

När en enhet kostar pengar utan att leverera börjar chefer och politiker undra om det verkligen är värt att behålla enheten.

Då slår försvarsmekanismerna till. Med sin välslipade vårdterminologi påtalar man vikten av att enheten lever kvar och metoden försvaras. Man hänvisar alltid till ”patientsäkerheten” men kan inte visa vilka faktiska risker som finns. Ofta hänvisar man till ”evidens” men när evidensen granskas visar det sig att den kan tolkas på helt andra sätt.

Då kräver man mer resurser, vilket få chefer och politiker är sugna på. Man försöker lägga över delar av metoden på någon vårdgranne och uttrycker bestörtning när man inte får den hjälp man anser sig behöva.

Till slut hotar man med uppsägning eller sjukskrivning om enheten inte får fortsätta som den har gjort.

Chefer brukar kalla in konsulter som gör en översyn av enheten. Dessa har alltid ett uppdrag av chefen som ska hitta argument för att förändra enheten. Konsulten betraktas med misstänksamhet då enheten förstår att det är ett sätt att tvinga enheten till förändring.

Jag kallar fenomet för Shelter-fenomenet, efter likheter från dystopiska framtidshistorier där människor lever i skyddsrum (=shelters) för att komma undan en katastrof, och där de utvecklar sin egen kultur och trossystem medan de är isolerade. När de kliver ur sina skyddsrum inser de att deras idéer inte är anpassade efter verkligheten, och det blir ett smärtsamt uppvaknande. Det finns säkert en annan term för detta, fenomenet är så vanligt inom vården att det måste ha beskrivits tidigare.

Men hur gör man för att undvika att hamna i denna tankefälla, att sätta sin enhet i ett skyddsrum och tappa kontakten med organisationens och patienternas behov?

1. Acceptera inte köer eller remisstopp.

2. Prioritera patientens behov före metoden

3. Definiera en ”acceptabel lägstanivå” istället för en ”optimal behandling”

4. Ta ansvar för den patienten som är sist i kön. Har den verkligen mindre nytta av vården än den som är i behandling?